Sau khi Cho Yang-ho qua đời tháng 4/2019, cổ phiếu của Korean Air – công ty mà ông đang giữ ghế Chủ tịch và cũng do gia đình ông kiểm soát – đã bật tăng rất mạnh. Khi đó tờ Financial Times nhận định đó cũng chính là một “lời khiển trách” dành cho gia tộc Cho nói riêng và các chaebol ở Hàn Quốc nói chung.
Trước khi qua đời, người đàn ông 70 tuổi đang bị điều tra và phải ra toà vì tội tham nhũng và bội tín. Hồi tháng 3, các nhà đầu tư của Korean Air đã có động thái chưa từng có tiền lệ khi bỏ phiếu loại ông ra khỏi hội đồng quản trị của công ty.
Các thành viên khác trong gia đình cũng không được lòng công chúng. Con gái của ông Cho, Cho Hyun-ah nổi tiếng với vụ bế bối năm 2014 và bị đặt biệt danh “công chúa mắc ca” vì đã “nổi đóa” khi tiếp viên trên chuyến bay mang món hạt mắc-ca đựng trong túi tới phục vụ cô thay vì đựng trong đĩa. Cô Cho còn yêu cầu máy bay quay trở về cổng xuất phát và khiến chuyến bay bị trễ.
Vụ bế bối này từng thổi bùng lên làn sóng giận dữ của người dân Hàn Quốc trước việc các chaebol cải cách thất bại. Mối quan hệ phức tạp giữa chaebol với các chính quyền đắc cử là đầu mối dẫn tới nhiều vụ tham nhũng lớn và hơn nửa thế kỷ qua, các tập đoàn gia đình đã phủ bóng lên mọi hoạt động của Hàn Quốc, gây ra lo ngại về rủi ro hệ thống.
Các chaebol của Hàn Quốc chính là ví dụ điển hình nhất cho mô hình công ty gia đình. Các công ty gia đình sẽ rơi vào 1 trong 2 trường hợp: được tán dương vì tính ổn định và sự trường tồn hoặc bị chỉ trích dữ dội vì mắc sai lầm và trở nên “mục ruỗng”. Đối với trường hợp các chaebol, trong quá khứ họ là dạng đầu tiên – được ca ngợi hết lời vì những đóng góp quan trọng trong quá trình Hàn Quốc tái thiết kinh tế sau chiến tranh, nhưng giờ đang lâm vào hoàn cảnh phía sau.
Các chaebol mang đến cho chúng ta nhiều bài học. Bài học cơ bản nhất là các công ty gia đình nên khuyến khích sự trung thực và minh bạch. Như ví dụ về Korean Air cho thấy, niêm yết cổ phiếu không phải là giải pháp đủ mạnh để đảm bảo chắc chắn 1 công ty gia đình được kiểm soát bởi gia tộc sẽ hoạt động hiệu quả. Mối nguy hiểm ở đây là các gia tộc sẽ sử dụng các cấu trúc rất phức tạp để bảo vệ công ty gia đình trước sự can thiệp từ bên ngoài. Có thể kể đến cấu trúc sở hữu chéo chằng chịt của các chaebol Hàn Quốc hay “chiếc hộp Trung Quốc” được các công ty gia đình ở Ý ưa chuộng trong nửa sau thế kỷ 20.
Thứ hai, kế hoạch thừa kế là rất quan trọng. Không phải ngẫu nhiên mà thành ngữ “không ai giàu 3 họ” có trong rất nhiều thứ tiếng. Trước đây mọi người quan niệm rằng các gia tộc nên thuê các quản lý chuyên nghiệp, còn chuyện kiểm soát sẽ được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác. Nhưng sai lầm mà các công ty gia đình hay mắc phải nhất là họ thuê CEO dựa trên CV của họ chứ không dựa trên những yếu tố tâm lý, khiến rất dễ xảy ra mâu thuẫn giữa chủ sở hữu và người quản lý. Giờ đây một số công ty gia đình nhận ra rằng giải pháp tốt hơn là lấy người trong gia đình làm quản lý, người đó sẽ hiểu rõ hơn về văn hoá gia tộc cũng như những điểm mạnh nhất của gia tộc.
Cuối cùng, các công ty gia đình đặt lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu. Tình hình kinh doanh bết bát sẽ ngay lập tức làm suy yếu công ty, bởi gây nên sự bất hoà trong nội bộ gia đình cũng như sẽ khuyến khích người ngoài tận dụng thời cơ để chiếm lấy công ty.
Trên khắp thế giới, nói chung niềm tin của nhân viên cũng như của công chúng vào các công ty gia đình lớn hơn nhiều so với các loại hình công ty khác. Sẽ rất đáng tiếc và đáng trách nếu như các thành viên trong gia đình hoang phí lợi thế này.
Tham khảo Financial Times
